독자적 '6시그마' 추진...고객 신뢰·만족도 'UP'

[세계의 메가뱅크]<4>미국(상)-BoA 내부혁신 어떻게 했나

뱅크오브아메리카(BoA)는 추가적인 인수합병(M&A), 자생적인 성장 등 은행의 대형화로 인해 내부 경영 환경이 복잡해지면서 내부 혁신의 필요성이 제기됐다. 이는 2005년 기준으로 초당 8000개 이상의 거래를 수행했고, 미 포춘지 선정 500대 기업의 98%와 거래하고 있었으며 미국 내 50개 주에서 30만개 이상의 기업 고객을 유치하고 있었다.

김상진 하나금융경영연구소 연구원은 “당시 BoA의 경영진은 고객의 불만을 최소하고 업무를 고도화하는 동시에 고객만족도를 제고할 필요가 있었다”면서 “6시그마가 방법론으로 제시됐다”고 말했다.

‘6시그마’란 통계 척도를 사용해 모든 품질수준을 정량적으로 평가하고, 품질혁신과 고객만족을 달성하기 위해 전사적으로 품질과 불량률을 관리하는 전략을 말한다. 대표적으로 모토로라의 경우 1980년대말 생산현장 품질혁신을 위해 6시그마를 방법론으로 이용했으며 GE도 경영 프로세스에 적용했다.

BoA는 기존 제조업에서 사용되었던 품질 중심의 6시그마에서 벗어나 인력개발과 업무처리시스템의 개혁을 통한 품질 및 생산성 향상에 목표를 뒀다. 새로운 혁신 지표인 ‘고객 대만족(Customer Delight)’은 BoA 6시그마의 대표사례다. 이 지표는 기존 5단계의 고객만족도 조사에서 벗어나 고객의 만족수준을 10단계로 세분화했다.

BoA는 고객 대만족 지표를 통해 대만족한 고객이 만족한 고객보다 BoA와 깊은 관계를 형성하며, BoA를 더 많이 추천한다는 사실을 확인했다. 아울러 고객이 BoA와의 거래에 있어 만족 또는 불만족하는 요인을 자세히 파악하고, 이를 직원 교육 프로그램에 반영하여 회사 전반에 적용할 수 있었다.

김 연구원은 “BoA의 6시그마는 대형화 과정에서 고객 중심, 고객 만족이라는 명제하에 업무 프로세스가 정착된 성공적인 사례로 평가 받고 있다”며 “BoA는 플리트보스톤파이낸셜를 인수한 후 통합하는 과정에서 6시그마를 통해 양사간의 이질적인 프로세스와 조직을 통합하는 방법론으로 정립돼 재무적·비재무적 효과를 가져오는데 성공했다는 평가를 받고 있다”고 말했다.